Stärkung Ihre Teams: Die Teamentwicklungsuhr 

Aktuell häufen sich Anfragen bezüglich der Zusammenarbeit in Teams. Marktirritationen, Unterbesetzung, Agilität in hohem Umfang erzeugen Unruhe, manifestieren Unsicherheit und führen zu Unzufriedenheiten und mangelnder Motivation.

Was ist passiert?

Teams sind lebende Systeme, die auf jegliche Veränderung reagieren. Der Weggang von Kolleg*innen und die Aufnahme von neuen Kolleg*innen würfeln das bestehende System durcheinander und fordern Aufmerksamkeit. So weit so gut. Aber ist das schon „alles“? Nein. Auch Veränderungen in der Aufgabenstruktur, erhöhte Anforderungen des Marktes in puncto Schnelligkeit und Flexibilität sowie individuelle Unruhe durch geopolitische oder pandemische Unsicherheiten führen zu Unruhe im Team.

Dies wird häufig zu wenig beachtet und schon gar nicht wertschätzend bearbeitet. Wie können wir dieser Situation insbesondere auf zwischenmenschlicher Ebene begegnen?

Ein mögliches Modell, was in einem ersten Schritt Handlungsnotwendigkeiten aufzeigt und Verstehbarkeit fördert, aber in der Folge auch mögliche Handlungsoptionen zur Verfügung stellt, ist die Teamentwicklungsuhr von Tuckman, die er bereits 1965 beschrieb.

Tuckman unterschied zunächst vier Phasen, durch die ein Team im Rahmen seiner Entwicklung läuft:

  • Forming
  • Storming
  • Norming
  • Performing

Forming

In dieser Anfangsphase kommt das Team erstmals zusammen, lernt sich kennen und orientiert sich. Sie kennen das sicher aus Ihrer eigenen Erfahrung. Sie kommen neu in ein Team und beobachten zunächst die Arbeitsabläufe, Kommunikationswege und vor allen Dingen die Beziehung zwischen den einzelnen Kolleg*innen, bevor Sie sich selber positionieren. Und das geht auch dem Bestandsteam so: Auch Sie werden zunächst gescannt. Dieses Phänomen trifft auch auf die Umstrukturierung der Arbeitsbereiche und neu auftretende Arbeitsfelder zu.

Die Reaktion ist zunächst abwartend, um zu sehen, wie sich alles weiter entwickelt. Die Stimmung wird regelmäßig als höflich, unpersönlich, gespannt und vorsichtig beschrieben.

Storming

Diese Phase kann auch als „Kampfphase“ oder „Positionsfindung“ beschrieben werden. Turbulenzen und Auseinandersetzungen sind hier sehr typisch. Beinahe jedes Teammitglied sucht seine Positionierung, beansprucht bestimmte Aufgaben für sich und setzt sich für seine Interessen aktiv ein. Hier finden Reibungen statt, die „normal“ und sogar wichtig sind. Leider werden diese so notwendigen leichten Konflikte häufig heruntergespielt und nicht angesprochen. Dies manchmal auch resultierend aus Harmoniestreben. Das Nicht-ernst-nehmen oder nicht-wahrhaben-wollen führt jedoch dazu, dass die Konflikte sich tendenziell verschärfen und die Phase manifestieren. Das „Augen-zu-und-durch“-Prinzip funktioniert nicht. Auch Aussagen wie „Das haben wir noch nie gehabt und werden wir auch nicht haben, bei uns läuft alles reibungslos.“ sind tatsächlich in meiner Praxis noch nicht bewahrheitet worden. Irgendwann treten die Konflikte doch zu Tage und erscheinen dann oftmals als schier unlösbar – zumindest aus eigener Kraft des Teams – da sie verhärtet sind und seit Monaten andauern.

Norming

Wenn die Stormingphase akzeptiert, ernst genommen und sauber bearbeitet wurde, gelangt das Team in die sogenannte Normingphase. Das „Norming“ beschreibt die Organisationsphase. Das Team einigt sich auf gemeinsame Vereinbarungen und Regeln. Die Ziele, Aufgaben und Rollen innerhalb des Teams werden transparent gemacht und gerecht verteilt. Es bilden sich Formen gegenseitiger Unterstützung, ein Wir-Gefühl und ein Teamzusammenhalt heraus. Widersprüchlichkeiten und Konkurrenzdenken werden abgebaut und es entstehen Kooperationen. Die einzelnen Teammitglieder sind bereit, ihr Wissen mit allen zu teilen.

Beim „Norming“ stehen die Ausprägung neuer Umgangsformen und einer eigenen Teamkultur, die Entwicklung neuer Verhaltensweisen, das Geben und Empfangen von konstruktivem Feedback und eine Konfrontation der Standpunkte – nicht der Personen – im Mittelpunkt. Idealerweise endet diese Phase mit konkreten, aus dem Team heraus getroffenen Vereinbarungen auch zur Zusammenarbeit, dem konkreten Umgang miteinander. 

Seien Sie hier nicht irritiert. Manchmal wird die Vereinbarung des morgendlichen Grußes getroffen. Für viele Menschen auf den ersten Blick eine Selbstverständlichkeit, für Teams, die sich gerade noch im Storming befanden, jedoch ein wichtiger Schritt in die Lösung.

Performing

Die vierte und letzte Phase (mal abgesehen davon, dass Tuckman später noch die Phase des Adjourning hinzugefügt hat) im Teamentwicklungsprozess ist das „Performing“, die Phase der Integration und des gemeinsamen Erfolges. Das Vertrauen in der Gruppe wird weiter aufgebaut und vertieft. Das Team ist bereit, gewisse Risiken einzugehen und hat gelernt, die Stärken der Teamkollegen proaktiv zu nutzen. Das Rollenverhalten ist häufig selbstwirksam flexibel und situativ an die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst. Für das Team ist der ganzheitliche Erfolg wichtig, die konkrete Leistung des Einzelnen tritt mehr und mehr in den Hintergrund. Die Stimmung in dieser Phase kann als ideenreich, flexibel, offen und leistungsfähig sowie solidarisch und hilfsbereit beschrieben werden.

Hier „funktioniert“ das Team wie eine Uhr. Es findet gute Kommunikation und gegenseitige Unterstützung statt, Ziele werden erreicht, die Motivation und das Engagement sind hoch.

Für alle Phasen gilt:

  • sie dauern nicht alle gleich lang,
  • auch bereits existierende Teams durchlaufen bei Neuzugang oder Abgang einzelner Teammitglieder wieder alle Uhrzeiten,
  • es ist wichtig, die Stormingphase zu durchlaufen, es sollte nicht das Ziel sein, sie zu umschiffen,
  • bei der Teamarbeit ist es entscheidend zu wissen, in welcher Phase sich Ihr Team gerade befindet, um es gut begleiten und steuern zu können,
  • nur wenn die eingesetzten Maßnahmen zur jeweiligen Phase passen, werden diese fruchten,
  • jedes Team durchläuft die Uhr immer wieder,
  • auch Veränderungen auf der strukturellen oder organisationalen Ebene führen zu einem Start in der Formingphase,
  • idealerweise werden die jeweiligen Uhrzeiten gesehen und akzeptiert, um handlungsfähig und lösungsorientiert zu bleiben.

Was denken Sie? Wieviel Uhr ist es gerade in ihrem Team? Und welche Erkenntnis für Ihre Handlungsstrategie ziehen Sie daraus?

Ich freue mich über Ihre Rückmeldung, gern auch weitere Fragen.

Derweil wünsche ich Ihnen alles Gute und spannende Einblicke in Ihr Team.

Go for it,

Ihre Krisenmanagerin

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